Ursprünglich veröffentlicht auf www.rimmelspacher.de
Über dAS AUF GEHT’S PROJEKT
Vor 7 Jahren haben wir eine Tranfsormationsreise begonnen. Manche Ideen haben funktioniert, andere Ansätze sind gescheitert. In diesem Projekt reflektiere ich in multimedialer Form und mit KI, wie ich heute darüber denke, was daraus geworden ist und was ich vielleicht anders machen würde.
Infos zum Kapitel
Dieses Kapitel zeigt, wie durch die konsequente Ausrichtung auf den Kundennutzen und die schrittweise Überwindung von Abteilungsgrenzen ein interdisziplinärer Arbeitsansatz erfolgreich etabliert werden kann. Die gewonnene Agilität und Effizienzsteigerung kommen letztendlich dem Unternehmen und seinen Kunden zugute.
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Schnittstellen als größte Herausforderung: „Wie wir es jedoch auch in der Fertigungsindustrie bei unseren Kunden sehen, entstehen die meisten Probleme an den Schnittstellen.“ Diese Erkenntnis zieht sich als roter Faden durch den Text und verdeutlicht die Notwendigkeit, Abteilungsgrenzen zu überwinden.
Schrittweise Transformation durch Problemlösung: Die Veränderung hin zu einem interdisziplinären Ansatz erfolgte nicht durch einen Top-Down-Ansatz, sondern durch das schrittweise Lösen von Problemen an den Schnittstellen. So wurde z.B. die Teilnahme von Vertriebsmitarbeitern an Kundenbesuchen eingeführt, um Missverständnisse zu vermeiden: „Die Lösung hierfür war, dass der Mitarbeiter, der das Projekt verkauft hatte, zum ersten Kundenbesuch mitgeht.“ -
Eigeninitiative und Selbstorganisation: Die Implementierung interdisziplinären Arbeitens erfolgte durch die Eigeninitiative der Mitarbeiter und die Bereitschaft, über den Tellerrand zu schauen: „Die Organisation hat sich gewissermaßen von selbst interdisziplinär zusammengearbeitet, da es zur Erfüllung der Anforderungen notwendig war.“
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Bedeutung des Kundennutzens: Der Kunde steht im Mittelpunkt aller Prozesse und Entscheidungen. Die Anpassung der Prozesse und die Einbindung verschiedener Abteilungen dienen dem Ziel, den Kundennutzen zu maximieren: „Die Referenz ist der Kunde, nicht wir selbst.“
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Prozessoptimierung durch Einbeziehung aller Beteiligten: Das Beispiel der Projektübergabe zeigt, wie die schrittweise Einbeziehung aller relevanten Bereiche (Vertrieb, Buchhaltung, Entwicklung) zu einem effizienteren und fehlerfreieren Ablauf führt.
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Notwendigkeit eines ganzheitlichen Prozessverständnisses: Die Prozesslandkarte muss alle Bereiche des Unternehmens umfassen und deren Zusammenspiel verdeutlichen.
Kontinuierliche Anpassung und Lernen: Interdisziplinäres Arbeiten erfordert eine Kultur des Lernens und der stetigen Anpassung an neue Gegebenheiten: „Lernen und anpassen“.
Quelle Auf geht’s: Kapitel 4.10
der Podcast
Der Podcast zum Kapitel auf Podigee (produziert aus dem jeweiligen Kapitel und mit Google Notebook LM).
Reflektion: 7 Jahre später
Wie sieht es 7 Jahre später aus? Was lief gut? Was würde ich so nicht mehr tun? Schau dir das Video an!
Kapitel zum Download
Anlässlich dieses Projektes schenke ich dir die einzelnen Kapitel meines Buches.
das ganze Buch
Im Shop gibt es das Buch als Hardcover-Version und E-Book.
FAQ – häufig gestellte Fragen
Was war die Ausgangssituation bei der Transformation der Organisation?
Obwohl die Organisation seit 2004 ISO 9001-zertifiziert war und etablierte Prozesse besaß, herrschte ein starkes Abteilungsdenken. Die Mitarbeiter identifizierten sich vorrangig mit den Kernprozessen ihrer Abteilung (Marketing, Vertrieb, Projektmanagement, Entwicklung, Support) und fokussierten auf deren Optimierung. Diese Silomentalität führte jedoch zu Problemen an den Schnittstellen zwischen den Abteilungen und in der Projektabwicklung.
Wie wurde der Wandel zur interdisziplinären Zusammenarbeit angestoßen?
Der Wandel wurde nicht durch einen Top-Down-Entscheid initiiert, sondern entwickelte sich organisch aus der Notwendigkeit heraus, Probleme in der Projektabwicklung zu lösen. Auslöser waren Konflikte und ineffiziente Abläufe, die durch die starre Abteilungsstruktur entstanden.
Welches konkrete Beispiel verdeutlicht die Veränderung?
Ein Beispiel sind die Projektübergaben: Anfänglich wurden neue Projekte vom technischen Leiter nach eigenem Ermessen an Projektleiter verteilt (Push-Prinzip). Durch die Einführung eines Pull-Prinzips wählten die Projektleiter Projekte selbstständig aus, basierend auf ihren Fähigkeiten und Interessen.
Wie weitete sich die interdisziplinäre Zusammenarbeit aus?
Nach und nach wurden weitere Probleme an den Schnittstellen zwischen den Abteilungen sichtbar:
- Vertrieb & Projektmanagement: Unterschiedliche Erwartungen zwischen Vertrieb und Projektmanagement führten dazu, dass Vertriebsmitarbeiter ab sofort an den ersten Kundenbesuchen teilnahmen.
- Projektmanagement & Buchhaltung: Fehlerhafte Rechnungsstellungen aufgrund fehlender Informationen führten dazu, dass auch die Buchhaltung in die Projektübergabe eingebunden wurde.
- Projektmanagement & Entwicklung: Unklare Anforderungen und Absprachen zwischen Vertrieb und Entwicklung führten dazu, dass der Product Owner Teil des Projektübergabetreffens wurde.
Welche Erkenntnisse wurden aus der Transformation gewonnen?
Die Organisation entwickelte sich selbstständig zu einer interdisziplinären Zusammenarbeit, getrieben von der Notwendigkeit, Projekte erfolgreich abzuschließen. Es zeigte sich, dass die richtige Fragestellung in Problemsituationen oft effektiver ist als nachträgliche Korrekturen. Die Bedeutung des Marketings wurde deutlicher, da es als Startpunkt der Wertschöpfungskette erkannt wurde und stärker eingebunden werden musste.